LEGO Experience: Mitä sinun tulee tietää innovaatiosta ja luovuudesta

2024 Kirjoittaja: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 03:55

Monet ihmiset näkevät luovuuden erillään yrityksestä, sen politiikoista ja tavoitteista. Tämä lähestymistapa ei johda mihinkään hyvään: lyhytaikainen nousu korvataan myynnin ja suosion voimakkaalla laskulla. Lego-esimerkkiä tarkasteltaessa on joitakin arvokkaita opetuksia innovaatioista ja luovuudesta.

Suunnittelutiimi lukittuu suljettuun tilaan, eristää yrityksen ja keksii idean, joka vetoaa asiakkaan tai projektipäällikön puoleen. Luovat keksivät kirkkaita ideoita, mutta he eivät tiedä, mitä yritys todella tarvitsee. Sitten käy ilmi, että viimeisimmät innovaatiot ovat kaikesta houkuttelevuudestaan huolimatta tuoneet yrityksen uuteen kriisiin. Voidaanko tällaisia epäonnistuneita innovaatioita ja tehotonta luovuutta välttää? Voit, mutta tätä varten sinun on muutettava uusien ideoiden luomisprosessia.

Monet yritykset eivät kiinnitä tarpeeksi huomiota innovaatioihin ja luovuuteen, vaikka näyttäisi siltä, että yritykset kuten BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo ja muut ovat osoittaneet, että suunnittelun innovaatiot ovat menestyksen avain.

Kuluneen vuosisadan aikana on ollut monia tapauksia, joissa yritykset ovat voineet kriisit innovaation ja luovuuden avulla. Mutta luovan lähestymistavan liiketoiminnassa pitäisi olla paljon laajempaa kuin suljettu aivoriihi luovien henkilöiden ryhmässä, jolla ei ole aavistustakaan yrityksen ongelmista, tavoitteista ja jatkokehityssuunnitelmista.

Innovaatioiden on oltava globaaleja ja koskettava paitsi tuotteiden lisäksi myös yrityksen rakennetta. Tuloksena on uusi tuotantoprosessi, joka luo uusia tuotteita - sekä luovia että liiketoiminnan tarpeita vastaavia.

Mielenkiintoinen esimerkki tästä muutoksesta on LEGO, maailmankuulu leluvalmistaja. Jos tarkastellaan yrityksen kriisiä, joka kesti vuosina 1993–2004, voit vastata kahteen pääkysymykseen:

1. Voiko luovuus ja innovaatio auttaa yritystä kriisiaikoina?
2. Onko uusi innovaatio- ja luovuuspainotteinen kehitysmalli sovellettavissa muihin yrityksiin?

Jättiläisen leluyrityksen syntymä

Tanskalaisen LEGO-yrityksen perusti vuonna 1932 Ole Kirk Christiansen, jonka pieni puusepänliike romahti puutarvikkeiden puutteen vuoksi.

Christiansen siirtyi valmistamaan puuleluja, osti sitten muoviruiskukoneen ja alkoi valmistaa muovileluja, jotka myivät hyvin. Ensimmäisen omistajan kuoleman jälkeen yritys siirtyi hänen pojalleen Kjeld Kirk Christiansenille.

LEGO-muovisten "palikoiden" valmistus, rakennussarja, johon olemme tottuneet, aloitettiin 56 vuotta sitten, vuonna 1958.

Yrityksellä on nyt noin 5 000 työntekijää maailmanlaajuisesti, yli 12 500 varastoa ja 11 000 toimittajaa. LEGOLANDin päätukikohdan lisäksi yhtiön tuotantolaitokset sijaitsevat Ruotsissa, Tšekissä, Yhdysvalloissa ja Etelä-Koreassa.

LEGO-suunnittelutiimiin kuuluu 120 henkilöä Tanskasta ja 15 suunnittelijaa Sloughista Iso-Britanniasta. Näin ei kuitenkaan aina ollut. Vuodesta 1993 vuoteen 2004 LEGO-yhtiö koki kaksi vakavaa kriisiä, mutta pysyi silti pystyssä ja vielä enemmän.

Vaikeita aikoja LEGO

Vuoteen 1993 asti LEGOlla oli yleisiä myyntiongelmia, mutta se ei kokenut suuria ongelmia, koska yleinen myynti ja tulot jatkoivat kasvuaan.

Ja vaikean ajanjakson 1993–2004 jälkeen myynti kasvoi jälleen ja tuotti 163 miljoonaa puntaa nettotuloa vuonna 2008. Isossa-Britanniassa myynti kasvoi 51 % ja markkinaosuus kasvoi 2,2 %:sta 3,3 %:iin.

Vuosina 1993–2004 yritys kohtasi kaksi suurta haastetta. Ensimmäinen ilmestyi vuosina 1993-1998, jolloin LEGO-leluja oli jo kaikissa myymälöissä ja yritys alkoi kasvaa.

Jatkuvan kasvun ylläpitämiseksi yhtiö tuotti enemmän tuotteita, mutta myynti ei kasvanut. Tästä johtuen kulut kasvoivat ja tuotot vastaavasti pienenivät.

Yhtiö kärsi tappioita, joita seurasi irtisanomisaalto: uuteen työpaikkaan joutui etsimään 1 000 työntekijää. Kjeld Kirk Christiansen jäi eläkkeelle sanoen, että "ehkä hän ei ole oikea henkilö johtamaan yritystä seuraavan sukupolven aikana."

LEGOn uusi presidentti Paul Plugman ymmärsi, että yrityksen oli tehtävä innovaatioita. Analysoituaan markkinoita ja kuluttajia hän havaitsi, että lapset ovat tulossa älykkäämmiksi, markkinat ovat täynnä vakavia kilpailijoita, kuten "R" Us:n ja Walmartin leluja.

Lisäksi monet leluliikkeet ovat siirtäneet tuotantoa Kiinaan kustannusten alentamiseksi, joten rakennuslelujen hintoja ei voi noin vain nostaa - ne eivät kestä kilpailua.

Innovaatiot yrityksen ulkopuolella - yritys liiketoiminnan ulkopuolella

Koska yritys rakennettiin innovaation varaan vastaamaan kuluttajien odotuksiin ja markkinoiden vaatimuksiin, LEGO vastasi talouskriisiin uudella tuotteella toivoen sen avaavan uusia mahdollisuuksia.

LEGO on tehnyt yhteistyötä muiden leluyritysten kanssa, jotka perustuvat kuuluisiin elokuviin, kuten Star Wars tai Harry Potter.

Yritys alkoi valmistaa kuuluisiin elokuviin perustuvia uusia rakennussarjoja, ja lapsia veti puoleensa elokuvien suosio, ei LEGO-rakennussarja sellaisenaan.

Jotkut tuotteista, kuten Star Wars -rakennussetti, tekivät suuren hitin markkinoilla ja auttoivat yritystä selviytymään, toiset olivat valtavia floppeja, kuten Galidor.

Vaikka LEGO kääntyi innovatiiviseen ajatteluun, uudet tuotteet eivät ratkaisseet yrityksen ongelmia, koska kuluttajat pitivät niistä kuuluisien elokuvien ja sarjakuvien, eivätkä itse LEGO-rakentajan takia.

Teematuotteet menestyivät lyhyellä aikavälillä: kun kiinnostus elokuvaa kohtaan laantui, leluja ei enää ostettu. Kun LEGO investoi innovaatioihin, yritys lakkasi toimimasta.

Lisäksi uudet tuotteet vähensivät alkuperäisten LEGO-rakennusosien osuutta, joilla oli myös faneja.

Luovuus ja innovaatio olivat siis syynä yrityksen toiseen kaatumiseen vuonna 2003. "Star Warsin" ja "Harry Potterin" suosion jälkeen uusien LEGO-tuotteiden kaksi pääteemaa ohitettiin, ja myynti romahti.

Tietenkään LEGOn pääongelma ei ollut innovaatio, vaan sen irtautuminen yrityksen liiketavoitteista. Tästä seuraa johtopäätös: kun innovaatiot karkaavat käsistä eivätkä enää sovi yrityksen kokonaisstrategiaan, syntyy kuilu liiketoiminnan ja luovuuden välille, mikä johtaa väistämättömiin tappioihin..

Uusi lähestymistapa luovuuteen ja liiketoimintaan

Yhteenvetona siitä, kuinka LEGO ratkaisi myyntiongelmansa, on kuin he olisivat alkaneet ajatella uudelleen sisäisesti.

He palasivat perinteisiin teemoihinsa, kuten kilpa-autoihin, poliisiasemille ja kouluihin. Nämä lelut antoivat lapsille mahdollisuuden käyttää samoja osia yhä uudelleen ja uudelleen.

Kun ostat uuden LEGO-setin, voit yksinkertaisesti lisätä sen vanhaan ja osat sopivat. Tämä on avainkohta LEGO-markkinoinnissa ja asia, josta asiakkaat todella pitävät.

Joten LEGO voitti kriisin palaamalla perinteisiin rakennussarjoihin. Mutta ennen tämän ratkaisun toteuttamista innovaatioita tuotiin itse tuotantoprosessiin.

Toisin kuin monet yritykset, jotka keksivät konsepteja suljetussa huoneessa, LEGO on tullut luovaksi paitsi tuotteissa, myös itse tuotantoprosessissa

Suunnittelu yrityksille

LEGO on yksi harvoista yrityksistä, joka ymmärtää selkeästi luovuuden merkityksen organisaatiossa. Yritys on ottanut käyttöön uuden muotoilun kehittämismallin, joka tunnetaan nimellä design for business.

Tämä malli on suunniteltu yhdistämään innovaatiot yrityksen liiketoimintasuunnitelmaan, luovuus ja muotoilu organisaation strategiaan ja sen yritystavoitteisiin. Tämä lähestymistapa sitoo eri tiimejä tiukasti yhteen, mikä auttaa myös parantamaan innovaatioprosessia.

"Design for business" -työssä käytettävä työkalu- ja tekniikkasarja voidaan jakaa innovaatioon ja muotoiluun liittyviin. Muotoilu on linkki innovaation ja luovuuden välillä.

Joten yksi LEGO-ongelma on ratkaistu yhdistämällä suunnittelu uudelleen innovaatioihin tehokkaammin. Mutta yrityksellä oli vielä toinen ongelma - markkinointistrategian ja luovan tiimin välinen kuilu. Tämä kuilu oli syynä LEGO-yhtiön seuraavaan kaatumiseen vuonna 1990.

Jaettu visio LEGOsta

Design for Business oli osa seitsemän vuoden strategiaa nimeltä Shared Vision, joka käynnistettiin vuonna 2004. Uusi visio oli lopettaa brändin asemointi luovien lelujen tuotantoon ja keksiä jotain uutta. Markkinointiosastoa pyydettiin luomaan laajempi näkemys innovaatiosta ja luovuudesta tuotekehitysprosessissa.

Vision avulla varmistettiin, että molemmat osapuolet - liike-elämän ja luovuuden - pyrkivät samaan päämäärään ja ymmärtäisivät täysin yrityksen liiketoimintastrategian. Yhdistämällä liiketoimintaa ja luovuutta työntekijät oppivat saavuttamaan strategisia tavoitteita toisen tiimin resursseja käyttäen.

Vaikka LEGO kamppaili tämän ongelman kanssa, monet yritykset eivät ottaneet suunnittelua ja luovia ideoita huomioon liiketoimintastrategiassaan. Ehkä tämä ongelma oli niin kiireellinen LEGOlle, koska yritys on keskittynyt omaperäisyyteen ja luovuuteen.

Yhteinen visiostrategia yhdisti liiketoiminnan ja luovuuden. Yrityksen mainokset vapautettiin suljetusta huoneestaan ja heille kerrottiin saavutettavista liiketoimintatavoitteista.

Yhteinen visiostrategia on suunniteltu 7 vuodeksi, mutta jo nyt sillä on positiivinen vaikutus myyntiin ja tulokseen. Vuonna 2006 LEGO nimettiin maailman kuudenneksi suurimmaksi leluvalmistajaksi 717 miljoonan punnan tuloilla. Vuonna 2006 yritys ansaitsi 123,5 miljoonaa puntaa enemmän kuin vuonna 2005, mikä nosti voittoa 6,5 %.

Johtopäätös

LEGOn tarinan voi päätellä kaikista yrityksistä, jotka ovat sitoutuneet luovuuteen, suunnitteluun ja jatkuvan innovaation tarpeessa.

Et voi katkaista suunnittelijoita ja luovia tekijöitä liiketoiminnasta lukitsemalla heidät aivoriihiin ja antamatta käsitystä yrityksen strategiasta

Selkeä ymmärrys siitä, mihin yritys on menossa ja mihin tavoitteisiin se pyrkii, antaa yrityksen luoville osastoille oikean suunnan työhön ja yritykselle itselleen - sujuvaa kehitystä ja voiton kasvua.