Omakohtainen kokemus: kuinka minusta tuli myymäläjohtaja 25-vuotiaana ja mitä virheitä tein

2024 Kirjoittaja: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 03:55

Pyrkivä johtaja voi tehdä vakavia virheitä työntekijöiden työnteosta vastuun välttämiseen.

Opintojeni aikana yliopistossa, maailmantalouden tiedekunnassa, en työskennellyt. Valmistuttuaan hän sai työpaikan johtajana konsulttiyrityksessä. Kahden vuoden työskentelyn jälkeen tajusin, että ammatilliseen kehittymiseen ja urakehitykseen ei ollut mahdollisuuksia, joten päätin lopettaa.

Isäni oli tuolloin tukkumyyntiä harjoittavan organisaation toimitusjohtaja. Yhtiö suunnitteli avaavansa päivittäistavarakaupan vähittäiskauppaketjun laajentaakseen jakelukanaviaan. Ydintiimi oli jo muodostettu ja toimipisteiden johtajien haku oli käynnissä.

Päätin esittää ehdokkuuttani yhden Jekaterinburgin keskustassa avautuvan liikkeen päällikön rooliin. Pinta-ala - 300 neliömetriä, kahdeksan hengen joukkue. Palkkauksesta vastasi toiminnanjohtaja. Käännyin hänen puoleensa, kerroin hänelle aikeistani ja halustani ponnistella niin paljon kuin tarvitaan. Toimitusjohtaja teki selväksi, että tämä asema on kaupan kannalta avain ja minun on varauduttava siihen, että jos en selviä siitä, joudun korvaamaan. Suostuin. Tämän keskustelun jälkeen tapasimme isäni, keskustelimme jälleen velvollisuuksistani ja työehdoistani.

Joten koska minulla oli vain teoreettinen tieto vähittäiskaupan pitämisestä, minusta tuli johtaja. Olin tuolloin 25-vuotias.

Tämän työn aikana sain hyödyllistä kokemusta ja tietysti tein monia virheitä. Nimeän tärkeimmät ja puhun keskeisistä vaikeuksista, joita kohtasin johtamistaitojen hankkimisessa. Toivottavasti tämä auttaa niitä, jotka ovat matkansa alussa.

1. Työn tekeminen työntekijöille

Ensisijainen tavoitteeni oli ymmärtää kaikki liikkeen prosessit. Päätin aloittaa opiskelemalla yhtä avaintehtäviä - kassan. Palkkasimme tähän tehtävään yhden työntekijän, ja samalla kun etsimme toista, olin kassan takana. Se oli myös hyvä tapa oppia ostajista ja heidän mieltymyksistään.

Kaikki meni suunnitellusti. Opin työskentelemään luottavaisesti kassalla, samalla lävistämään tavarat ja käymään vuoropuhelua asiakkaiden kanssa - tunsin jo säännölliset vierailijat silmästä. Sain selville, mitä tuotteita he usein ostavat ja mitä niillä olisi kysyntää, jos niitä olisi myynnissä. Vaihdoin kameroiden paikkaa kauppahallissa niin, että tallenteelta näkyi tarkalleen, mitä laskuja kassa oli vastaanottamassa: oli tapaus, jossa ostaja antoi vahingossa laskun, jonka seteliarvo oli odotettua pienempi.

Samalla tavalla hän vaihtoi myyjää jonkin aikaa. Selvitin tilausten muodostamisen periaatteet, tutkin yksityiskohtaisesti alustat, joille tavarat kirjattiin.

Kuuden kuukauden kuluttua henkilökunta oli täysin koottu, mikä tarkoittaa, että minulla olisi pitänyt olla enemmän aikaa strategisiin tehtäviin - esimerkiksi työskentelyyn analytiikan parissa.

Mutta näin ei tapahtunut: minulla ei ollut voimaa ja halua käsitellä kaupan avainindikaattoreita, palasin kotiin kuin puristettu sitruuna.

Asia oli siinä, että vaikka tiimi oli jo muodostunut, jatkoin linjatyöntekijöiden töitä. Vaihdoin ne kassalla, asettelin tavarat, tein tilauksia.

Ruokakaupassa ylimääräinen käsipari ei tietenkään koskaan satu. Lisäksi työtä jokaisessa työpaikassa voidaan jatkuvasti parantaa - tähän olen aina pyrkinyt. Ja lopulta tajusin itseni ajattelevan, että suoritin tehtäviä työntekijöilleni juuri siksi, että ajattelin: "Kukaan ei voi tehdä paremmin kuin minä." Ja hän oli väärässä. Kun lopetin alaisten velvollisuuksien ottamisen, myymälä ei lakannut toimimasta. Päinvastoin, monet prosessit ovat tehostuneet, koska nyt jokainen meistä oli kiireinen oman yrityksensä parissa.

Esimiehen tehtävänä on organisoida työntekijöiden työ, ei suorittaa tehtäviä heidän tilallaan. Voit ottaa kaiken aluksi itse, jotta ymmärrät perusteellisesti, kuinka yrityksen työ toimii, mutta tärkeintä on ymmärtää, että tämä on väliaikaista. Muuten voit nopeasti saavuttaa burnoutin.

Heti kun tajusin tämän, aloin esimiehille sopivasti jakaa tehtäviä työntekijöille ja valvoa niiden toteuttamisen laatua.

2. Ehdokkaiden arviointiperusteiden puute palkkaamisen yhteydessä

Aluksi olin itsevarma ja luotin intuitioon: luulin ymmärtäväni ihmisten psykologian ja pystyin haastatteluvaiheessa ymmärtämään tarkalleen, kumpi hakijoista soveltuu tehtävään ja mikä ei. Mikä oli tietysti virhe.

Kerran tyttö, jolla oli suuri kokemus, hyvin pidetty puhe ja erinomainen tehtävien ymmärtäminen, tuli haastatteluun kassan paikkaa varten. Edellisestä työpaikasta puhuessaan hän huomasi irtisanoutuneensa, koska työnantaja suhtautui kielteisesti hänen sairastumiseensa. Sitten otin tytön puolelle: miten tämä on ylipäätään mahdollista, koska tätä varten on sairauslomat. Tämän seurauksena hän työskenteli kanssamme vain kuusi kuukautta. Erosimme työntekijästä samasta syystä, jonka hän mainitsi haastattelussa: silloin tällöin hän ei lähtenyt vuoroon viikonlopun jälkeen vedoten huonoon terveyteen. Kassan asennossa tällaista kurittomuutta ei voida hyväksyä.

Myös ensimmäisenä toimintavuoteni yksi tärkeimmistä rekrytointikohteistani oli ruokakokemus. Ajan myötä lakkasin kiinnittämästä niin tarkkaa huomiota tähän. Palkkasimme jopa työntekijän, joka ei ollut koskaan aiemmin työskennellyt vähittäiskaupassa. Haastattelun aikana myymälän esittelyvaiheessa hän tarkasteli kaikkea aidosti kiinnostuneena, esitti kaupankäyntiprosesseihin liittyviä konkreettisia kysymyksiä. Ja tämän ehdokkaan valinta oli yksi oikeimmista, mitä tein asemassani. Työntekijä nousi uraportaille ja hänestä tuli yksi niistä kollegoista, jotka tekivät kanssani tärkeitä päätöksiä kaupan elämässä.

Vähitellen, kokemuksen perusteella, kehitin erityisen listan ehdokkaiden arviointiperusteista. Mittarit vaihtelivat paikasta riippuen, mutta pääasiassa kiinnitin huomiota seuraaviin:

• täsmällisyys (tulitko haastatteluun ajoissa);
• siisteys (kaikki työntekijät ovat yhteydessä asiakkaisiin, joten ulkonäkö vaikuttaa kaupan maineeseen);
• motivaatio (syyt olla kiinnostuneita tästä avoimesta työpaikasta: esimerkiksi jos tämä on kassa, hän haluaa kommunikoida asiakkaiden kanssa, ja jos järjestelmänvalvoja, niin hän mieluummin jäsentää selkeästi paitsi työnsä myös alaistensa työn);
• henkilökohtaiset ominaisuudet (kyky ilmaista ajatuksia, sosiaalisuus);
• syyt aiemmasta työpaikasta lähtemiseen (eroniko ehdokas rauhanomaisesti entisestä työnantajasta tai oliko konflikteja);
• kokemus tehtävästä tai halu saada se (jos kaikissa muissa kohdissa ehdokas oli sopiva ja näimme halun työskennellä kanssamme, annoimme mahdollisuuden);
• turvallisuuspalvelun vaatimusten noudattaminen (tarkistetaan haastattelun jälkeen).

Tämä on johtanut parempaan rekrytointiin ja henkilöstön vaihtuvuus on käytännössä kadonnut. Kolmen viime vuoden aikana vain yksi ylläpitäjä on vaihtunut - koska työntekijä jäi äitiyslomalle.

3. Vastuun ottamatta jättäminen

Aluksi meillä oli siivooja. Hän tuli kahdesti päivässä kellon mukaan, koska ei ollut mitään järkeä olla koko ajan kaupassa. Kuitenkin tapauksissa, joissa maitopussi meni rikki tai ostaja rikkoi suolakurkkupurkin, kassat joutuivat siivoamaan. Tämä ei kuulunut heidän suoriin tehtäviinsä, mutta samalla he vastasivat kauppapaikan tilaamisesta. Ja esimerkiksi syys-talvikaudella piti siivota vielä useammin.

Minusta oli selvää, että siivoojan tehtävät pitäisi siirtää kassalle. Heidän työpäivänsä oli organisoitu niin, että tilojen siivous voitiin helposti lisätä aikatauluun. Epäilin kuitenkin: Ajattelin, että jos tällaisia muutoksia tehdään, vakiintuneet prosessit menivät pieleen ja tämä vaikuttaisi kaupan tehokkuuteen.

Päätin neuvotella henkilökunnan kanssa - ja se oli virhe.

Ryhmä kannatti erillisen siivoojan jättämistä. Ylläpitäjät korostivat, että rekrytoinnin aikana kassan virka ei merkinnyt siivousvelvollisuutta. Siksi on olemassa riski, että työntekijät eivät hyväksy tällaisia ehtoja ja menetämme arvokasta henkilöstöä. Pelättiin myös, että kassat eivät selviä päätehtävissään. Kassat eivät itse halunneet ottaa lisävastuita.

Olin varma, että näitä muutoksia tarvitaan, enkä voinut ymmärtää, miksi työntekijät eivät nähneet tätä. Vastaus oli melko yksinkertainen: heidän ei pitäisi. Minulla ei ollut tarpeeksi kokemusta ymmärtääkseni: tämä on minun vastuualueeni. Päätettyään neuvotella tiimin kanssa, halusin jakaa vastuuni työntekijöiden kanssa, ja tämä ei ole kovin tarkoituksenmukaista.

Lopulta pidin uuden kokouksen ja selitin, että päätös oli jo tehty. Sanoimme hyvästit siivoojalle. Aluksi kassat eivät olleet kovin tyytyväisiä uusiin tehtäviinsä, mutta tietysti heidän palkansa nousivat, joten he jatkoivat työtä. Muutaman viikon kuluttua kaikki työntekijät olivat yhtä mieltä siitä, että tämä vaihtoehto oli paljon loogisempi. Nyt kassat olivat valmiimpia siivoamaan rikkoutuneen hillopurkin jälkeen, koska se kuului heidän tehtäviinsä ja maksettiin.

4. Alaisten neuvojen huomiotta jättäminen

Kolme vuotta työn alkamisen jälkeen kauppias ja isännöitsijä ehdottivat, että osa varastosta muutetaan kauppatilaksi ja käytettäisiin terveellisen ruoan osastona. Se oli mahdollista, mutta minusta se tuntui epäkäytännölliseltä. Taloudelliset indikaattorit olivat miellyttäviä, työ tavaroiden kanssa oli täydellisesti järjestetty. Minulle ei ollut selvää, miksi tällainen uudelleenjärjestely, joka vaatii käteisrahaa, pitäisi tehdä. Luovuin ajatuksesta.

Noin vuoden kuluttua päätimme raikastaa myymälän sisustuksen ja tehdä pieniä korjauksia. Olemme palkanneet organisaation, joka osallistuu myyntitilojen suunnitteluun. Ja yksi ensimmäisistä ehdotuksista oli pääsalin laajentaminen varaston osan kustannuksella.

Peruskorjauksen jälkeen pystyimme lisäämään pinta-alan kasvun ansiosta uuden osaston - "Hyödylliset tuotteet", mikä toi meille uusia asiakkaita ja lisäsi olemassa olevien asiakkaiden uskollisuutta. Muutosten jälkeisenä ensimmäisenä kuukautena ylitimme liikevaihtotavoitteen 25 %. Ymmärsin, että näiden muutosten lykkääminen kokonaisella vuodella oli väärä päätös – kannatti kuunnella työntekijöitä.

Jostain syystä uskoin, että niin isot ideat kuin kokonaisen osaston järjestäminen pitäisi tulla johdolta. Ei.

Jokainen suorituskyvyn parantamiseen tähtäävä idea on tutkittava perusteellisesti.

Oletan, että voit tehdä tässä päinvastaisen virheen, jos noudatat kaikkia neuvoja ja toteutat kaikki työntekijöiden esittämät ideat. Jos esimerkiksi kauppa on auki klo 8.00 ja kassat kertovat, että aamulla ei käytännössä ole asiakkaita, ja tarjoutuvat myymälän avaamista tuntia myöhemmin, tämä on huono idea. Tällainen innovaatio antaa työntekijöille enemmän aikaa nukkua, mutta ei hyödytä myyntipistettä. Loppujen lopuksi varhaiset ostajat, vaikka heitä olisi vähän, tietävät, että he voivat törmätä myymälään ennen töitä. Ja jos he saivat hyvää palvelua, he tulevat luoksesi sekä päivällä että illalla. Aamuostosten avulla voimme siis kasvattaa kanta-asiakkaiden määrää.

Ei luultavasti ole yleispätevää kaavaa erottaa hyvät neuvot huonoista. Sinun on kuunneltava kaikkia ideoita, mutta analysoitava niitä huolellisesti sen suhteen, mihin tarkoitukseen ne pyrkivät. Ja toteuta vain ne, jotka tähtäävät liiketoimintasi kehittämiseen.

Toimin johtajana kuusi vuotta. Puoli vuotta sitten tajusin, että olin tehnyt kaikkeni kaupan eteen, halu siirtyä eteenpäin ja kokeilla itseäni uudella alalla. Kauppa jatkaa työskentelyä pysyvän työntekijäporukan voimin - ja sinne tulee myös kanta-asiakkaita, joiden uskollisuutta olemme vuosien varrella ansainneet.