Miksi käteiskannustimet eivät aina motivoi työntekijöitä?

2024 Kirjoittaja: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 03:55

Mikä todella lisää henkilöstön motivaatiota? Kirjailija Daniel Pink tutkii, mitkä motivaatiotyypit ovat tehokkaita erityyppisiin tehtäviin, ja kumoaa aiemmat käsitykset rahallisten palkkioiden universaalisuudesta.

Työntekijöiden motivaatio on herkkä asia, siinä on monia eri puolia. Miten saat jonkun tulemaan parhaaksi versioksi itsestään? Miten motivoimme itseämme tekemään jotain? Joskus tehtävää suoritettaessa me väsyneen juoksijan tavoin yhtäkkiä kuohumme ja luovutamme ennen kuin saavumme maaliin. Miksi menetämme motivaation puolivälissä tavoitteen saavuttamiseksi?

Daniel Pink on kirjoittanut loistavan kirjan motivaatiosta. Sen nimi on Drive. Mikä meitä todella motivoi. Puhuessaan motivaatiosta Pink erottaa kaksi motivaatiotyyppiä: ulkoinen ja sisäinen.

Ulkoinen motivaatio liittyy ulkoisiin palkkioihin, kuten rahaan tai ylistykseen. Sisäinen motivaatio on jotain, jonka ihminen itse muodostaa ja joka voidaan ilmaista yksinkertaisesti ilona vaikean tehtävän onnistumisesta.

Pink kuvaa myös kahta pohjimmiltaan erilaista ongelmaa: algoritmista ja heuristista. Algoritmiset ongelmat ratkaistaan peräkkäin vahvistettujen ohjeiden mukaan ja niiden ratkaisu johtaa ennalta määrättyyn tulokseen. Heuristisen tehtävän suorittamiseen ei ole ohjeita tai tiettyä toimintosarjaa. Sen ratkaisua on lähestyttävä luovasti, kokeilemalla ja etsimällä menestyneintä strategiaa.

Kuten näette, erilaiset motivaatiotyypit ja tehtävät eroavat olennaisesti toisistaan. Pohditaanpa, mikä niiden välinen perustavanlaatuinen ero on riippuen siitä, minkä tyyppistä kannustinta työntekijälle tarjotaan.

Normaalit palkinnot

Aiemmin käteispalkkiot olivat paras tapa motivoida henkilöstöä. Jos työnantaja halusi työntekijän jäävän yritykseensä tai lisäävän tuottavuuttaan, hän voisi yksinkertaisesti hyödyntää taloudellisia kannustimia. Kysymys rahallisten kannustimien tarkoituksenmukaisuudesta motivoivana tekijänä on kuitenkin ajan mittaan tullut kiistanalaiseksi monin tavoin. Pätevän työntekijän on melko helppoa löytää työpaikka halutun palkkaluokan välillä. Pink kommentoi asiaa seuraavasti:

Kaiken työntekijöiden motivaatiokeskustelun lähtökohtana on tietysti yksinkertainen elämän tosiasia: ihmisten on ansaittava elantonsa jotenkin. Palkat, sopimusmaksut, eräät korvaukset, toimistoedut - näitä kutsun tavallisiksi kannustimilla. Jos työntekijälle tarjotut vakiokannustimet eivät objektiivisesti katsoen vastaa käytettyjä ponnisteluja, hänen huomionsa keskittyy tilanteen epäoikeudenmukaisuuteen ja huoleen taloudellisesta tilanteestaan. Tämän seurauksena työnantaja ei pysty hyödyntämään ulkoisen motivaation tulosten ennustettavuutta eikä sisäisen motivaation odottamattomia vaikutuksia. Motivaatiotaso on yleensä lähellä nollaa. Paras tapa käyttää käteiskannustimia motivoivana tekijänä on tarjota työntekijöille riittävästi palkkoja, jotta he eivät murehdi raha-asiasta.

Kun standardikannustimien kysymys on selvitetty, muut porkkana- ja tikkuvaihtoehdot tulevat usein esiin työntekijöiden kannustamiseksi. Monet niistä johtavat lopulta päinvastaisiin tuloksiin.

Jos, niin kannustin

Tämän periaatteen kannustimena on se, että työnantaja lupaa työntekijälle jonkinlaisen korvauksen tietyn tehtävän suorittamisesta.

Jos työntekijä esimerkiksi täyttää myyntisuunnitelman, työnantaja maksaa hänelle bonuksen. Tämäntyyppiseen palkkioon liittyy kuitenkin aina tiettyjä riskejä. Se merkitsee yleensä lyhytaikaista motivaation nousua, mutta laskee sitä pitkällä aikavälillä. Jo se tosiasia, että ponnistelujen tuloksesta tarjotaan jonkinlainen palkkio, tarkoittaa, että työ on edelleen työtä. Tällä on erittäin negatiivinen vaikutus sisäiseen motivaatioon. Lisäksi palkintojen luonne on sellainen, että ne kaventavat havaintomme painopistettä, minkä seurauksena meillä on taipumus jättää huomiotta kaikki paitsi itse maaliviiva. Tämä on kätevää algoritmisten ongelmien ratkaisemisessa, mutta tämä lähestymistapa vaikuttaa negatiivisesti heurististen ongelmien suorituskykyyn.

Teresa Amabile ja muut tämän aiheen tutkijat ovat havainneet, että ulkoista motivaatiota voidaan käyttää tehokkaasti, kun työntekijät ratkaisevat algoritmisia ongelmia, eli ongelmia, jotka ratkaistaan tietyillä toimilla, jotka toistetaan tietyssä järjestyksessä ennustettavan tuloksen saamiseksi. Mutta "oikeaaivoisemmille" tehtäville, jotka vaativat kekseliäisyyttä, joustavuutta ja kokonaisvaltaista näkemystä tehtävästä, tällaiset ehdolliset palkkiot voivat olla haitallisia. Tällä tavoin rohkaisevat työntekijät suhtautuvat työhönsä pinnallisesti eivätkä turvaudu epätavallisiin ongelmiin.

Tavoitteiden asettaminen

Jos asetamme itsellemme erityisiä tavoitteita motivaation lisäämiseksi, miten se vaikuttaa ajatteluumme ja käyttäytymiseemme?

Kuten kaikki muutkin ulkoisen motivaation keinot, tavoitteet kaventavat havaintomme painopistettä. Tämä määrittää niiden tehokkuuden, koska ne pakottavat meidät keskittymään tiettyjen tulosten saavuttamiseen.

Monimutkaisia tai abstrakteja tehtäviä suoritettaessa ulkoiset palkkiot voivat kuitenkin estää työntekijöitä ajattelemasta laajemmin, mikä on välttämätöntä innovatiivisille ratkaisuille.

Lisäksi kun tavoitteen saavuttaminen tulee etualalle, varsinkin jos tälle annetaan lyhyt aika, tulos on mitattavissa tietyillä indikaattoreilla ja siitä tarjotaan suuri palkkio, tämä rajoittaa käsitystämme omista kyvyistämme. Kauppakorkeakoulun opettajat ovat löytäneet paljon todisteita siitä, että tiettyjen tavoitteiden asettaminen voi johtaa työntekijöiden väärinkäytöksiin.

Kuten tutkijat huomauttavat, tästä on monia esimerkkejä. Sen jälkeen kun amerikkalainen yritys Sears asetti voittomarginaalit autokorjaajille, he alkoivat nostaa tarjottujen palvelujen kustannuksia ja "korjata" sitä, mikä ei vaatinut korjausta. Kun Enron asetti tavoitteekseen lisätä tuloja, halu saavuttaa halutut indikaattorit kaikin mahdollisin keinoin johti sen täydelliseen romahtamiseen. Ford oli niin keskittynyt tekemään tietyntyyppisiä ja painoisia autoja tietyllä hinnalla tietyssä ajassa, että se laiminlyöi auton rakenteen turvallisuuden tarkistamisen ja vapautti epäluotettavan Ford Pinton.

Ongelma ulkoisen motivaation työntämisessä etualalle on, että jotkut valitsevat lyhimmän tien saavuttaakseen tavoitteensa, vaikka heidän on käännyttävä pois oikealta tieltä tehdäkseen niin.

Itse asiassa useimmat skandaalit ja esimerkit väärinkäytöksistä, jotka koetaan jo yleisiksi nykymaailmassa, liittyvät yrityksiin saavuttaa tuloksia alhaisin kustannuksin. Johtajat lisäävät todellisia neljännesvuositulojaan saadakseen lisäbonuksia. Kouluohjaajat muokkaavat tenttiarkkien sisältöä niin, että valmistuneet voivat mennä yliopistoon. Urheilijat ottavat steroideja parantaakseen kestävyyttä ja suorituskykyä.

Työntekijät, joilla on kehittynyt sisäinen motivaatio, käyttäytyvät aivan eri tavalla. Kun työn tulokset - tiedon syventyminen, asiakastyytyväisyys, oma itsensä kehittäminen - kannustavat toimintaan, työntekijät eivät yritä huijata vaan valitsevat helpomman tien. Tällaisia tuloksia voidaan saavuttaa vain rehellisesti. Ja yleensä, tässä tapauksessa ei ole mitään järkeä toimia epärehellisesti, koska ainoa henkilö, jonka petät, olet sinä itse.

Samat tavoitepaineet, jotka voivat pakottaa työntekijän toimimaan huonossa uskossa, voivat johtaa myös riskialttiisiin päätöksiin. Pyrkiessämme kaikin keinoin saavuttamaan päämäärämme, teemme päätöksiä, joista ei missään muussa tilanteessa edes keskustella.

Tässä tapauksessa ei vain työntekijä, joka on ulkoisen rohkaisun motivoitunut, kärsii.

Myös työnantaja, joka haluaa muokata työntekijän käyttäytymistä tällä tavalla, voi joutua ansaan. Hän pakotetaan noudattamaan valittua kurssia, mikä on lopulta hänelle vähemmän kannattavaa kuin jos hän ei alkaisi rohkaista työntekijää ollenkaan.

Tunnettu venäläinen taloustieteilijä Anton Suvorov on kehittänyt monimutkaisen talousmallin, joka osoittaa edellä kuvatun vaikutuksen. Se perustuu päämiehen ja agentin välisen suhteen teoriaan. Rehtori on viestinnän motivoiva osallistuja: työnantaja, opettaja, vanhempi. Agenttina - motivoitunut: työntekijä, opiskelija, lapsi. Päämies yrittää pääasiassa saada edustajan tekemään sitä, mitä päämies haluaa hänen tekevän, kun taas asiamies päättää, missä määrin päämiehen ehdottamat ehdot täyttävät hänen etunsa. Käyttämällä monia monimutkaisia yhtälöitä, jotka toistavat erilaisia skenaarioita rehtorin ja agentin välisestä vuorovaikutuksesta, Suvorov päätyi johtopäätöksiin, jotka tulevat intuitiivisesti kaikille vanhemmille, jotka ainakin kerran yrittivät pakottaa lapsen viemään roskat.

Palkintoa tarjoamalla päämies viestittää agentille, että tehtävä on hänelle epämiellyttävä tai epämiellyttävä. Jos se olisi kiinnostavaa tai nautinnollista, palkintoa ei tarvittaisi. Mutta tämä alkusignaali ja toimintaa seuraava palkkio pakottavat päämiehen seuraamaan polkua, jota on vaikea sammuttaa. Jos hän tarjoaa liian vähän palkkiota, agentti kieltäytyy suorittamasta tehtävää. Mutta jos palkkio osoittautuu välittäjälle tarpeeksi houkuttelevaksi, päämies joutuu tekemään sen joka kerta, kun hän on antanut sen kerran. Jos annat pojallesi taskurahaa roskien viemiseen, voit olla varma, ettei hän tee sitä enää koskaan ilmaiseksi.

Lisäksi ajan myötä ehdotettu kannustin ei riitä motivoimaan agenttia, ja jos päämies haluaa, ettei agentti lopeta määrättyjen toimien suorittamista, hänen on korotettava palkkiota. Vaikka onnistuisikin korjaamaan työntekijän käyttäytymistä haluamallasi tavalla, kannattaa kannustin poistaa, ja työn tulokset kuivuvat.

Siellä missä ulkoinen stimulaatio on vallitseva, monet ihmiset tekevät juuri niin paljon kuin on tarpeen palkkion saamiseksi, eivät enempää.

Siksi esimerkiksi jos opiskelijoille luvataan jonkinlainen palkinto kolmen kirjan lukemisesta, monet heistä eivät ota neljättä, puhumattakaan vain lukemisesta. Sama tapahtuu monille työntekijöille, jotka saavuttavat tavoitteensa eivätkä etene pidemmälle. Heille ei tietenkään tule mieleenkään asettaa itselleen tavoitteeksi tehdä yrityksestä enemmän voittoa pitkällä aikavälillä.

Useat tutkimukset osoittavat myös, että rahallisten palkkioiden tarjoaminen harjoittelusta tai tupakoinnin lopettamisesta toimii aluksi hyvin, mutta kun palkkiot lopetetaan, koehenkilöt palaavat nopeasti entiseen elämäntapaansa.

Milloin palkinnoista on hyötyä?

Palkinnot ovat hyödyllisiä, kun niitä palkitaan tavallisten (algoritmisten) tehtävien suorittamisesta, jotka eivät vaadi luovuutta. Normaalissa, toistuvassa toiminnassa, joka ei vaadi luovuutta, palkitseminen voi jollain tapaa lisätä työntekijöiden motivaatiota ilman sivuvaikutuksia. Tämä ei ole ristiriidassa terveen järjen kanssa. Tutkijoiden Edward L. Decin, Richard Koestnerin, Richard M. Ryanin mukaan palkitseminen ei heikennä tylsää, toistuvaa työtä tekevän ihmisen sisäistä motivaatiota, koska tällaisen työn tekeminen ei synnytä sisäistä motivaatiota ollenkaan.

Voit lisätä menestymismahdollisuuksiasi palkkioiden tarjoamisessa askareista noudattamalla näitä ohjeita:

1. Selitä, miksi tätä toimintaa tarvitaan.

2. Tunnista, että tehtävä on todella tylsä.

3. Anna työntekijän tehdä tehtävänsä omalla tavallaan (anna hänelle jonkin verran itsemääräämisoikeutta).

Mahdollisen ulkoisen motivoivan palkinnon tulee olla odottamaton ja se on annettava vasta, kun tehtävä on jo suoritettu. Tämä väite on monella tapaa varsin ilmeinen, sillä siinä oletetaan jos-niin -lähestymistavan vastakohtaa heikkouksineen: työntekijä ei keskity pelkästään palkitsemiseen, motivaatio ei lannistu työn valmistumisen jälkeen, jos työntekijä ei ole tietoinen mahdollisesta palkkiosta. Ole kuitenkin varovainen: jos palkinnot eivät ole enää odottamattomia, ne eivät eroa "jos-niin" -palkkioista ja niillä on samanlaiset seuraukset.