Mikä saa ihmiset työskentelemään iloisesti ja tuottavasti

2024 Kirjoittaja: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 03:55

Harvard Business Schoolin professori Teresa Amabile ja tutkija Steven J. Kramer pystyivät pitkän työskentelyn jälkeen tekemään johtopäätöksiä siitä, mikä auttaa ylläpitämään korkeaa tuottavuutta ja työntekijöiden motivaatiota yrityksessä. Lifehacker julkaisee käännöksen tuloksiaan käsittelevästä artikkelista.

Omaelämäkerrallisessa kirjassaan The Double Helix James Watson puhuu DNA:n rakenteen löytämisestä ja kuvaa tunteita, joita hän ja kollegansa Francis Crick kokivat, kun he kulkivat takaiskujen läpi ja etenevät kohti Nobel-palkintoa. Tämä on kuin vuoristorata: ensimmäisellä DNA-mallin rakentamisyrityksellään he havaitsivat vakavia puutteita ja olivat erittäin masentuneita, mutta samana iltana muoto alkoi ilmetä, ja tämä palautti heidän mielensä.

Kun he näyttivät mallia kollegoilleen, he huomasivat sen olevan väärä. Tämä suru merkitsi epäilyksen ja motivaation katoamisen synkkien päivien alkua. Mutta kun tiedemieskaksikko todella teki läpimurron ja heidän kollegansa vahvistivat sen, Watson ja Crick innostuivat menestyksestä niin, että he kirjaimellisesti asuivat laboratoriossa innokkaina saattamaan työn päätökseen.

Kaikissa näissä jaksoissa Watsonin ja Crickin tunteet johtuivat edistymisestä tai sen puutteesta. Tämä periaate - edistymisen periaate - ilmenee missä tahansa luovuuteen liittyvässä työssä.

Tutkimuksemme on osoittanut, että mielekkäässä työssä edistyminen parantaa mielialaa ja motivaatiota sekä parantaa käsitystä yrityksestä ja työtovereista.

Ja mitä useammin ihminen kokee edistymisen tunteen, sitä todennäköisemmin hän pysyy tuottavana pitkään luovuudessa. Yrittipä hän ratkaista tieteellistä salaisuutta, tuottaa korkealaatuista tuotetta tai palvelua, päivittäinen edistyminen, jopa pieni voitto, vaikuttaa hänen tunteisiinsa ja tuottavuuteensa.

Edistyksen voima on ihmisluonnon perusta, mutta valtaosa johtajista ei ymmärrä tätä tai osaa käyttää edistymisen periaatetta motivaation lisäämiseen.

Mutta esimiehille edistymisen periaatteiden tuntemus antaa selkeän käsityksen siitä, mihin heidän ponnistuksensa keskitetään. Työntekijöiden moraaliin, motivaatioon ja luovuuteen on paljon enemmän mahdollisuuksia vaikuttaa kuin yleensä tehdään.

Seuraavaksi eritellään, kuinka johtajat voivat käyttää tietoa edistyksen voimasta päivittäisessä työssään.

Sisäilmasto työssä ja tuottavuus

Lähes 15 vuoden ajan olemme tutkineet vaikeita töitä tekevien ihmisten psykologisia kokemuksia ja suorituskykyä. Heti alusta lähtien kävi selväksi, että ihmisen luovuus ja tuottavuus riippuvat työssä vallitsevasta sosiopsykologisesta ilmapiiristä – tunteiden, motivaation ja havaintojen sekoituksesta. Kuinka onnellinen työntekijä on, kuinka motivoitunut hän on kiinnostuksestaan työhönsä, näkeekö hän positiivisessa valossa yritystään, johtajuutta, tiimiä, työtä ja itseään - kaikki tämä sulautuu yhteen ja joko työntää ihmistä kohti uusia työsaavutuksia tai vetää hänet takaisin.

Ymmärtääksemme paremmin sisäisiä prosesseja teimme tutkimuksen. Sen osallistujat olivat projektiryhmien jäseniä, jotka vaativat luovaa lähestymistapaa: keittiön laitteiden keksimistä, siivousvälineiden tuotelinjan hallintaa, hotelliketjun monimutkaisten IT-ongelmien ratkaisemista.

Pyysimme työntekijöitä pitämään päiväkirjoja, joissa he kertoivat kuinka työpäivä sujui, mitä työtä he tekivät ja mikä oli erinomaista, puhuttiin tunteista, mielialasta, motivaatiotasosta, työympäristön havainnoista.

Tutkimukseen osallistui 26 projektiryhmää (238 henkilöä), jotka lähettivät meille 12 000 näistä tietueista. Haasteena oli selvittää, millainen sisäinen työilmapiiri ja mitkä tapahtumat korreloivat korkean luovan tuottavuuden kanssa.

Tulimme siihen tulokseen, että saavutuksia, ainakin henkistä aktiivisuutta vaativalla alueella, ei stimuloi johdon paine ja pelko, vaan mukava työilmapiiri, jossa työntekijät ovat onnellisia, motivoituneita työstään ja näkevät positiivisesti työtovereita ja yritystä.. Tässä positiivisessa tilassa työntekijät ovat enemmän mukana työssään. Sosiopsykologinen työilmapiiri muuttuu eri päivinä ja sen jälkeen tuottavuuden taso muuttuu.

Mitkä tapahtumat synnyttävät positiivisia tunteita ja lisäävät motivaatiota? Vastaukset olivat piilossa päiväkirjamerkinnöissä.

Edistyksen voima

On ennakoitavissa olevia laukaisimia, jotka parantavat tai huonontavat työilmapiiriä. Ja vaikka ihmisten väliset erot otettaisiin huomioon, ne ovat yleensä samoja. Pyysimme kokeeseen osallistuneita kertomaan päiväkirjoissaan yleisestä mielialasta, tunteistaan, motivaatiotasostaan sekä tunnistamaan parhaat ja huonoimmat päivät. Ja kun verrattiin kokeeseen osallistuneiden parhaita ja huonoimpia päiviä, kävi ilmi, että parhaina päivinä työntekijän tai tiimin työssä väistämättä edistyttiin. Pahimmiksi päiviksi kutsuttiin yleensä päiviä, jolloin työssä otettiin askel taaksepäin.

Hyvän mielen päivistä 76 % vastasi päiviä, jolloin työ eteni, ja vain 13 % hyvällä tuulella päivistä osui taantuman päiviin. 67 % huonoimmista päivistä liittyi taantumiseen ja vain 25 % huonoimmista päivistä työssä edistymiseen.

Kaksi muuta laukaisinta liittyi usein hyviin päiviin: katalysaattorit (työnkulkua suoraan tukevat toimet, mukaan lukien kollegoiden apu) ja lataus (kunnioituksen ja rohkaisun sanat).

Sitä vastoin inhibiittorit (työtä häiritsevät toimet) ja myrkyt (järkevät lausunnot henkilöstä tai ryhmästä) vaikuttavat.

Analysoituamme 12 000 kokeeseen osallistuneiden päiväkirjamerkintöjä huomasimme, että edistyminen ja regressio vaikuttavat motivaatioon. Edistyspäivinä tutkittavia motivoi enemmän kiinnostus ja mielihyvä työstään. Huonoina päivinä he eivät olleet motivoituneita sisäisesti eikä menestymisen tunnustaminen. Regressio johtaa syvään apatiaan ja haluttomuuteen tehdä työtä ollenkaan.

Ja käsitys on erilainen eri päivinä. Edistyminen – Työntekijät näkivät työnsä iloisena kilpailuna, kokivat tiimin jäsenten täydentävän hyvin toisiaan ja raportoivat hyvistä vuorovaikutuksista kollegoiden ja esimiesten kanssa. Huono päivä - työ koettiin vähemmän positiivisesti, työntekijät kokivat vähemmän vapautta, resurssien puutetta, havaittiin huonoa tiimin ja johdon vuorovaikutusta.

Suoritettu analyysi vahvistaa suhteen, mutta ei selitä syy-seuraussuhdetta. Ovatko sisäisen työilmapiirin muutokset johtavat edistymiseen tai taantumiseen, vai päinvastoin, muuttavatko edistyminen ja taantuminen sosiopsykologista ilmapiiriä?

Syy-yhteys voidaan jäljittää molempiin suuntiin, ja esimiehet voivat käyttää tätä silmukkaa työssään.

Pienetkin onnistumiset ovat tärkeitä

Kun puhumme edistymisestä, kuvittelemme saavuttavamme jonkin suuren tavoitteen tai suuren läpimurron. Suuret voitot ovat upeita, mutta harvinaisia. Hyvä uutinen on, että pienet voitot vaikuttavat myös erittäin positiivisesti sosiopsykologiseen ilmapiiriin. Monet tutkimukseen osallistuneet totesivat ottaneensa vain pieniä askelia eteenpäin, mutta tämä aiheutti merkittäviä myönteisiä reaktioita.

Melko keskinkertainen tapahtuma voi lisätä työntekijöiden sitoutumista ja onnellisuutta. Kaikista tutkimukseen osallistuneiden meille raportoimista tapahtumista 28 %:lla tapahtumista oli vain vähän vaikutusta projektiin, mutta tuntuva vaikutus ihmisten tunteisiin. Ja koska sosiopsykologisella ilmapiirillä on merkittävä vaikutus luovuuteen ja tuottavuuteen ja monet työntekijät voivat ottaa pieniä, peräkkäisiä askeleita, pienet tapahtumat ovat kriittisiä yrityksen tehokkaan toiminnan kannalta.

Valitettavasti kolikolla on kääntöpuoli: pienillä takaiskuilla voi olla valtava negatiivinen vaikutus työilmapiiriin. Itse asiassa tutkimuksemme osoittaa, että negatiiviset tapahtumat ovat jopa voimakkaampia kuin positiiviset.

Ihmiseen vaikuttaa vain edistyminen merkityksellisessä työssä

Muista, mitä sanoimme aiemmin: motivaatioon vaikuttaa vain mielekkäässä työssä edistyminen.

Esimerkiksi astianpesukoneen tai vaatehuoneen työssä edistymisen periaatetta on vaikea soveltaa, koska kasvulle ja luovuudelle ei ole tilaa. Ja vasta työpäivän loppu tai palkan saamispäivä palkitsee sinut onnistumisen tunteella.

Edes tehtävien ajallaan ja laadukkaasti suorittaminen ei takaa hyvää sosiopsykologista ilmapiiriä, vaikka tämä on edistystä. Olet ehkä kokenut tämän itse, kun tunsit turhautumista ja motivaation puutetta, vaikka työskentelit kovasti ja suoritit tehtävät. Tämä johtuu luultavasti siitä, että pidit näitä tehtäviä merkityksettöminä ja tarpeettomina. Jotta edistymisen periaate toimisi, työn on oltava ihmiselle merkityksellistä.

Vuonna 1983 Steve Jobs taivutteli John Sculleya jättämään erittäin menestyksekkään uran PepsiCossa ja ryhtymään Applen uudeksi toimitusjohtajaksi: "Haluatko viettää loppuelämäsi makean veden myymisessä vai haluatko mahdollisuuden muuttaa maailmaa?"… Steve Jobs valjasti puheessaan voimakkaan psykologisen voiman – syvään juurtuneen ihmisen halun tehdä merkityksellistä työtä.

Onneksi sinun ei tarvitse rakentaa ensimmäistä henkilökohtaista tietokonetta, vähentää köyhyyttä tai löytää parannuskeinoa syöpään tunteaksesi olosi merkittäväksi.

Yhteiskunnalle vähemmän arvokas työ voi olla mielekästä ihmiselle, jos se on arvokasta jollekin tai jollekin hänelle tärkeälle henkilölle. Merkitys voi ilmetä asiakkaille hyödyllisen ja laadukkaan tuotteen luomisessa ja erinomaisessa palvelussa. Tai tukea työtovereita ja hyödyttää yritystä.

Olivatpa tavoitteet yleviä tai vaatimattomia, niin kauan kuin ne ovat henkilön kannalta järkeviä ja ymmärtävät, kuinka hänen ponnistelunsa myötävaikuttavat hänen saavuttamiseensa, se ylläpitää positiivista työasennetta.

Esimiehen on autettava työntekijöitä näkemään, kuinka heidän työnsä edistää vakavaa asiaa. Ja tärkeintä on välttää tekoja, jotka alentavat henkilön työtä. Kaikki tutkimukseen osallistuneet tekivät työtä, jonka piti olla mielekästä, mutta usein näimme, kuinka potentiaalisesti tärkeä lupaava työ menetti inspiroivan voimansa.

Edistymisen tukeminen: katalysaattorit ja polttoaineen syöttö

Mitä johtajat voivat tehdä pitääkseen työntekijät motivoituneina ja onnellisina? Miten he voivat tukea päivittäistä edistymistä? Katalyyttien ja meikin käyttö.

Katalyytit- työtä tukevat toimet: ymmärrettävien tavoitteiden asettaminen, riittävän toimintavapauden tarjoaminen, riittävä aika ja resurssit, avoin ongelmien ja onnistumisten tutkiminen, vapaa ajatustenvaihto.

Meikkiovat ihmisten välisen tuen tekoja: kunnioitus, tunnustus, rohkaisu, tunnemukavuus.

Inhibiittorittyön etenemisen estäminen: tuen puute ja aktiivinen puuttuminen työhön.

Toksiinit- kunnioittamattomuus, tunteiden laiminlyönti, ihmisten väliset konfliktit.

Katalysaattorit ja lataaminen voivat muuttaa ihmisten ajattelua työstä ja sen arvosta sekä sitä, miten ihmiset ajattelevat itsestään ja tekemisistään. Kun johtaja kysyy, onko työntekijöillä kaikkea, mitä he tarvitsevat työhön, he ymmärtävät, että heidän liiketoimintansa on tärkeä ja arvokas. Kun johtaja tunnustaa työntekijät heidän tekemisistään, he ymmärtävät, mikä on yritykselle tärkeää. Näin katalyytit ja täydennys tuovat lisäarvoa työhön ja vahvistavat edistymisen periaatetta.

Nämä toimet eivät edusta mitään yliluonnollista, voit arvata, että niihin kannattaa ryhtyä yksinkertaisten terveen järjen ja säädyllisyyden sääntöjen perusteella. Mutta tutkimukseen osallistuneiden päiväkirjat osoittivat, että usein johtajat unohtavat tai jättävät huomiotta yksinkertaiset tekniikat. Edes tutkimiemme yritysten tarkkaavaisimmat johtajat eivät aina käytä katalysaattoreita ja lataa.

Esimerkki on Michael, joka on yleensä loistava manageri. Kun toimittaja myöhästyi toimituspäivästä, minkä seurauksena yritys menetti voittoa, Michael nuhteli vihaisesti työntekijöitä ja vähätteli heidän hyvin tekemää työtä, jolla ei ollut mitään tekemistä toimittajan epäonnistumisen kanssa.

Pitkän aikavälin näkymät ja uusien aloitteiden käynnistäminen näyttävät usein esimiehille tärkeämmiltä kuin työntekijöiden tunteista välittäminen. Kuitenkin, kuten tutkimuksemme osoittaa, mikä tahansa strategia epäonnistuu, jos johtajat jättävät huomiotta juoksuhaudoissa työskentelevät ihmiset.

Ihanteellinen johtajamalli

Katsotaanpa esimerkkiä esimiehestä, joka on johdonmukaisesti soveltanut yllä olevia vaiheita tuottavuuden lisäämiseksi. Itse asiassa tämä on vaiheittainen opas jokaiselle johtajalle.

Joten johtajamme on Graham ja hän johtaa pientä kemianinsinöörien ryhmää monikansallisessa eurooppalaisessa yrityksessä. Tiimi on mukana merkittävässä projektissa: kehittää turvallista biohajoavaa polymeeriä korvaamaan petrokemian tuotteissa kosmetiikka- ja muilla teollisuudenaloilla käytettyjä polymeerejä.

Kuitenkin, kuten monissa suurissa yrityksissä, hanke oli kyseenalainen ylimmän johdon muuttuvien prioriteettien vuoksi. Resurssit olivat ongelmallisia, ja epävarma tulevaisuus painoi jokaista projektitiimin jäsentä. Asiaa pahensi vielä se, että tärkeä asiakas ei pitänyt yhdestä ensimmäisistä tiimin lähettämistä näytteistä, mikä sai kaikki järkyttymään. Siitä huolimatta Graham pystyi ylläpitämään hyvää sosiopsykologista ilmapiiriä joukkueessa. Tässä on neljä suurta virstanpylvästä hänen johtamismallissaan.

1. Hän loi suotuisan ilmapiirin, kun hän vastasi oikein tapahtumaan ja loi siten käyttäytymisnormit tiimille. Kun asiakkaan valitus pysäytti projektin, Graham alkoi välittömästi analysoida ongelmia tiimin kanssa syyttelemättä ketään. Tällä teolla hän mallinsi työntekijöiden käyttäytymistä kriisityötilanteissa: älä panikoi, älä osoita sormella, vaan tunnista syyt ja ongelmat sekä laadi sovittu toimintasuunnitelma. Se on käytännönläheinen lähestymistapa, joka antaa alaisten tunteen etenemisestä huolimatta projekteihin sisältyvistä virheistä ja takaiskuista.

2. Graham oli tietoinen joukkueen päivittäisestä toiminnasta. Hänen luomansa ilmasto vaikutti tähän. Alaiset raportoivat hänelle onnistumisista, epäonnistumisista ja suunnitelmista, vaikka hän ei vaatinut sitä. Kun yksi ahkereimmista työntekijöistä joutui keskeyttämään uuden materiaalin testauksen, koska hän ei saanut oikeita parametreja laitteisiin, hän ilmoitti siitä välittömästi Grahamille, vaikka tiesi, että se järkyttyisi häntä suuresti. Sinä iltana eräs työtoveri kirjoitti päiväkirjaansa: "Graham ei pidä hukkaan viikoista, mutta luulin, että hän ymmärtäisi minua."

3. Graham käyttäytyi joukkueen ja projektin viimeaikaisen kehityksen mukaisesti. Hän käytti päivittäin erilaisia taktiikoita: katalyytin käyttöönottoa tai inhibiittorista eroon pääsemistä, toksiinien täydennys- tai vastalääkkeiden käyttöä. Hän näki, että tällä hetkellä hän vaikuttaisi parhaiten sisäiseen työilmapiiriin.

Esimerkiksi jo vapaapäivänä saatuaan hyviä uutisia ylimmältä johdolta projektin tuesta, hän soitti välittömästi tiimin jäsenille ja ilmoitti asiasta, sillä hän tiesi, että he olivat huolissaan uudelleenjärjestelystä ja tämä tuki tulee. kätevä.

4. Lopulta Graham ei ollut mikropäällikkö.

• Mikropäälliköt eivät anna työntekijöille vapautta, sanelevat jokaista askelta, mutta sinun on asetettava selkeä strateginen tavoite, mutta annettava työntekijöiden itse päättää, kuinka edetä tätä tavoitetta kohti.
• Mikropäälliköt löytävät jonkun syyllisen kaikista ongelmista ja rohkaisevat työntekijöitä piilottamaan epäonnistumiset sen sijaan, että he keskustelevat rehellisesti tilanteesta.
• Mikropäälliköt keräävät tietoa käytettäväksi salaisena aseena ymmärtämättä, kuinka tuhoisaa se on työilmapiirille. Kun alaiset kokevat johtajan salaavan tietoa, he tuntevat olonsa kypsymättömiksi, lapsellisiksi ja heidän motivaationsa heikkenee. Graham viestii välittömästi ylimmän johdon näkemykset projektista, asiakkaiden tarpeista ja mahdollisista avun tai vastustuksen lähteistä projektille sekä sisäisesti että ulkoisesti.

Graham yllätti jatkuvasti positiivisia tunteita, korkeaa motivaatiotasoa ja suotuisaa käsitystä joukkueessa. Hänen toimintansa ovat loistava esimerkki siitä, kuinka kaiken tasoinen johtaja voi edistää edistymistä joka päivä.

Edistyksen kierre

Hyvä työilmapiiri johtaa hyvään tuottavuuteen. Ja hän puolestaan on riippuvainen jatkuvasta edistymisestä, mikä johtaa suotuisaan työilmapiiriin.

Edistymisperiaatteen tärkein seuraus on siis tämä: Tukemalla ihmisiä ja heidän päivittäistä etenemistä mielekkäässä työssä johtaja paitsi parantaa sisäistä työilmapiiriä, myös piristää yrityksen tuottavuutta pitkällä aikavälillä, mikä johtaa vielä parempi työilmapiiri.

Loopback: Johtajat eivät osaa tukea ihmisiä ja päivittäistä edistymistä, työilmapiiri ja tuottavuus kärsivät ja tuottavuuden heikkeneminen pilaa sosiopsykologisen ilmapiirin.

Jotta voit tulla tehokkaaksi johtajaksi, sinun on opittava aloittamaan edistymisen kierre. Tämä saattaa vaatia sinulta vaivaa ja sisäistä muutosta. Sinun ei kuitenkaan tarvitse olla vahva psykologi, lukea työntekijöiden ajatuksia ja soveltaa monimutkaisia psykologisia järjestelmiä. Riittää, kun osoittaa kunnioitusta ja huomiota ja muuten keskittyy työprosessin tukemiseen. Silloin työntekijät kokevat positiivisia tunteita ja motivaatiota, joita tarvitaan korkean tuottavuuden ja yrityksen menestyksen kannalta. Ja mikä parasta, he rakastavat työtään!