Haluatko olla johtaja - ajattele kuin johtaja

2024 Kirjoittaja: Malcolm Clapton | [email protected]. Viimeksi muokattu: 2023-12-17 03:55

Se, mikä erottaa johtajan ryhmän jäsenistä, on hänen ajattelutapansa. Tänään puhumme mielenkiintoisesta lähestymistavasta työhönmme - "ajattele kuin omistaja". Opi mitä se on ja miksi se toimii, artikkelista Robert Kaplan, Harvard Business Schoolin professori ja strategisen johtamisen tutkija. Lifehacker julkaisee käännöksensä.

Jokaisella ihmisellä maailmassa on mielipide. Televisio, radio ja muut tiedotusvälineet ovat täynnä kaikenlaisia kommentaattoreita, jotka tekevät ehdotuksia ja jakavat auktoriteetilta vaikuttavia neuvoja virkamiehille ja johtajille siitä, miten ja mitä heidän pitäisi tehdä. Illallisella, juhlissa tai kylmälaukun lähellä töissä keskustelemme myös siitä, mitä muiden pitäisi tehdä tai pitäisi tehdä, tai keskustelemme esimiestemme virheistä.

Työssä voimme ilmaista mielipiteemme virallisena näkökulmana - koko yrityksen mielipiteenä. Tai voimme arvioida pomon toimia ajattelematta muiden ongelmia ja etuja, jotka hänen on otettava huomioon. Teemme tämän, koska emme ole tarpeeksi tietoisia. Tai he ovat vakuuttuneita siitä, että kaikkia yksityiskohtia ei tarvitse ymmärtää, se ei kuulu työtehtäviin.

Johtaja ei ole joku, joka vain ilmaisee mielipiteensä kaikista asioista (vaikka joskus tämä on aivan sopivaa, ja joissain tilanteissa se on jopa välttämätöntä). Johtajuus vaatii enemmän: pitää katsoa asioita laajemmin, olla periaatteita ja olla varma toimissaan.

Mielestäni tein hyvää työtä

Jim on kulutustavarayrityksen varatoimitusjohtaja. Hän soitti minulle keskustellakseen ongelmasta, jota hän kohtasi työssä. Jim kysyi neuvoa: hänellä oli juuri ollut epämiellyttävä kokemus ja hän yritti selvittää, mikä meni pieleen.

Jim työskenteli suuren projektin käynnistämisen parissa. Hän oli osa suurta monialaista tiimiä, jota johti varatoimitusjohtaja, joka vastasi yhdestä yrityksen tärkeimmistä liiketoimintayksiköistä. Tiimi vastasi uusista tuotesuunnittelusta, pakkauksista, markkinoinnista ja myyntistrategioista. Tämä tuote oli Jimin yritykselle elintärkeä, koska useiden muiden tuotteiden markkinaosuus alkoi laskea nopeasti ja johdon oli kiireesti löydettävä uusia kasvumahdollisuuksia. He uskoivat, että uusi tuote olisi hyödyllinen asiakkaille ja palauttaisi yrityksen aseman heidän silmissään.

Jokaiselle projektiin osallistujalle määrättiin yksi osa uuteen tuotteeseen ja sen lanseeraukseen liittyvää työtä. Jim vastasi uuden tuotteen myyntipisteiden järjestämisestä. Tämä ei ole tärkein tehtävä, mutta ottaen huomioon koko projektin tärkeyden ja muiden tiimin jäsenten korkean ammattitaidon, Jim piti sitä loistavana tilaisuutena todistaa itsensä.

Useiden viikkojen työn jälkeen hän laati yksityiskohtaisen suunnitelman tuotteen esittelyyn ja sijoittamiseen kaupan eri osa-alueille: ruokakauppoihin, apteekkeihin ja muihin kulutustavaroiden vähittäismyyntipisteisiin. Lisäksi hän on kehittänyt useita lisämateriaaleja - alueellisia myyntipisteitä koskevia testejä, jotka on suoritettava paikan päällä.

Projektityön aikana tiimin jäsenet kokoontuivat kerran viikossa raportoimaan tehdystä työstä. Vanhempi varapresidentti halusi kaikkien tiimin jäsenten olevan tietoisia muiden suunnitelmista ja kaikista julkaisun näkökohdista. Hän toivoi, että kaikki tiimin jäsenet kysyvät toisiltaan ja oppivat toistensa tehtävistä ja pystyvät siten kehittämään tehokkaimman strategian.

Aluksi Jim oli erittäin tyytyväinen työhönsä projektin parissa. "Mielestäni tein hyvää työtä", hän kertoi minulle. Jimin mielestä asiat sujuivat hyvin, joten se, mitä seuraavaksi tapahtui, sai hänet hämmentymään.

Yhdessä kokouksessa projektin loppuvaiheessa Jimiä pyydettiin antamaan lopulliset suositukset. Hänen yllätyksekseen useat kollegat arvostelivat hänen ehdotustaan jyrkästi. He uskoivat sen olevan ristiriidassa tuotteen luonteen, hinnoittelun ja kuluttajien todennäköisen ostokäyttäytymisen kanssa. Erityisesti tiimin jäsenet kokivat, että sen myyntipisteen sijoittelu vastasi enemmän impulssiostoa, kun taas he olivat vakuuttuneita siitä, että tämä tuote tulisi sijoittaa ja nähdä etukäteen suunniteltuna ostona ostajan näkökulmasta.

Jim oli järkyttynyt. Kokouksen jälkeen tiiminvetäjä otti hänet sivuun ja kysyi, kuinka paljon hän todella tiesi tuotteen lanseerauksesta. "Olin jokaisessa kokouksessa", Jim vastasi, "ja kuuntelin tarkasti." Jos tämä on totta, johtaja kysyi, kuinka Jimin visio voi olla niin erilainen kuin muiden tiimin jäsenten odotukset? Jim vastusti, että hän koki pitävänsä kokouksissa kuulemansa oikein ja käyttäneensä myös muiden tuotteiden onnistuneista lanseerauksista saatuja kokemuksia.

Johtaja kysyi Jimiltä joukon erityisiä kysymyksiä: "Kenen mielestänne pitäisi ostaa tämä tuote? Paljonko sen pitäisi maksaa? Miten se pitäisi pakata?" Jim myönsi, ettei hän ajatellut näitä kysymyksiä, koska ne eivät kuuluneet hänen tehtäväänsä. Hän totesi, että joukkueen muiden jäsenten olisi pitänyt olla huolissaan siitä.

Johtaja ei ollut tyytyväinen Jimin vastauksiin.

Ennen kokouksen päättymistä hän neuvoi häntä miettimään, kuinka hän voisi vastata näihin kysymyksiin, jos hän olisi tiiminvetäjä eikä vain jäsen, jolla on rajoitettu vastuu.

Jimin mielestä tämä oli outo suositus. Hän soitti minulle selvittääkseen reaktioni tapahtuneeseen ja kysyäkseen neuvoja siitä, miten hänen tulisi suhtautua ongelmiin projektipäällikön kanssa. Reaktioni oli yksinkertainen: "Jim, esimiehesi antoi hyviä neuvoja. Ja olen täysin samaa mieltä hänen kanssaan. Kuvittele, että sinä olet vastuussa tästä tilanteesta. Yritä ajatella kuin olisit yrityksen pomo tai jopa omistaja. Kuvittele, että elämäsi riippuu oikean tuotteen lanseerauksen jokaisesta osa-alueesta. Mitä sinä tekisit? Olet lahjakas kaveri. Ajattele kuin johtaja ja käytä kykyjäsi vastataksesi näihin kysymyksiin."

Jim myönsi, ettei hän koskaan ajatellut tätä lähestymistapaa, osittain siksi, että kukaan hänen pomoistaan ei koskaan suositellut häntä toimimaan sillä tavalla.

"Oletko varma, että tämä on minun työni? Pitääkö minun todella tehdä tämä?" "Kyllä", vastasin, "jos haluat olla johtaja, sinun täytyy."

Jim päätti ryhtyä töihin täysin vakavissaan. Hän haastatteli muita tiimin jäseniä, käytti kaikkia taitojaan ja kykyjään ymmärtääkseen tuotteen sijoittelun kaikkia näkökohtia. Hän jopa teki useita omia tutkimuksiaan yksittäisissä vähittäismyyntipisteissä, tarkasteli kilpailijoiden tuotteiden sijoittelua. Työn jälkeen hän alkoi ymmärtää, että hänen alustavat suosituksensa olivat parhaimmillaan pinnallisia. Ja pahimmillaan ne poikkesivat silmiinpistävän tuotteen oikeasta sijoittamisesta.

Jim teki epämiellyttävän löydön: viimeksi hän teki työnsä surkeasti. Hänen ideansa eivät sopineet projektiin. Tämän seurauksena hän teki toisen luokan työtä ja oli myös tyytymätön kollegoihinsa. Jim päätti ottaa rohkeutta ja pyytää anteeksi johtajalta ja tiimin jäseniltä.

Projektin osallistujat hyväksyivät hänen anteeksipyyntönsä. Heihin teki vaikutuksen, että Jim uskalsi myöntää olleensa väärässä, palata takaisin, tehdä kaikki työ uudelleen ja miettiä suosituksiaan uudelleen. Hän selitti uudet sijoitusehdotukset, jotka koko tiimi hyväksyi nopeasti. Jim tunsi olevansa nyt arvostettu.

Hän tajusi, että hänen kokemuksensa antoi hänelle arvokasta tietoa. Tämä tietoisuus vahvistui, kun vanhempi varapresidentti sanoi hänelle: "Tästä lähtien, Jim, toivon, että toimit johtajana. Sinulla on paljon potentiaalia, mutta vain jos ajattelet kuin omistaja. Laajenna näköalojasi, älä kavenna niitä."

Jim lupasi itselleen, että hän ei jatkossa ajattele kuin pitkälle erikoistunut työntekijä, vaan suhtautuisi työhön kuin olisi yrityksen omistaja. Tämä uusi ajattelutapa auttoi häntä oppimaan ajattelemaan selkeämmin ja työskentelemään monta kertaa tehokkaammin.

Horisonttien laajentaminen

Kuulostaa yksinkertaiselta: ajattele kuin omistaja. Mutta todellisuudessa se on vaikeaa. Sinun on asetettava itsesi päätöksentekijän asemaan. Ja voit ymmärtää, että tämä paikka ei sovi sinulle. Liikaa paineita, liian monia huomioitavia tekijöitä, liian monet kiinnostuneet. Monimutkaisuus, jatkuva muutos, lukemattomat mielipiteet helpottavat ajattelua: "Hitto, tämä ei ole minun työni!"

Kyllä, tämä on sinun tehtäväsi, jos haluat olla johtaja. Ajatteleminen kuin omistaja tarkoittaa vahvistuksen etsimistä toimintasi oikeellisuudesta. Sinun on pyrittävä korkeimpaan itseluottamukseen, etkä epäillä sitä, mitä on tehtävä.

Itse asiassa suurimman osan ajasta johtajalla ei ehkä ole vakaumusta siitä, kuinka tehdä oikein. Mutta hän jatkaa tiedon keräämistä, kärsii päättämättömyydestä ja analysoi, kunnes saavuttaa halutun itseluottamustason.

Toisaalta joskus johtajan täytyy olla varuillaan, jos luottamus johonkin tulee liian nopeasti tai jos hän pitää niin tiukasti kiinni alkuperäisestä ideasta, ettei ota kaikkia muita huomioon. Jokaisella meistä on sokeita pisteitä - asioita, joita emme ymmärrä. Siksi tiedon kerääminen, vaihtoehtoisten vaihtoehtojen pohtiminen, tuskailu ja lopulta tasapainoisen ratkaisun varmistaminen vie aikaa.

Tosiasia on, että itseluottamuksen löytäminen voi olla hyvin vaikeaa. Olosuhteet muuttuvat koko ajan, kilpailijat ovat hereillä, uusia tuotteita tulee markkinoille ja niin edelleen. Lisäksi eri ihmiset katsovat samaa tilannetta eri näkökulmista, ja jokainen uskoo osaavansa toimia oikein. Vastatakseen kaikkiin näihin tekijöihin johtajan on analysoitava, neuvoteltava, etsittävä tietoa, keskusteltava vaihtoehdoista ja pohdittava paljon.

Kun käyt läpi tätä prosessia, sinun ei tarvitse tietää varmasti, mitä tehdä seuraavaksi. Johtajana sinun on kuitenkin jatkuvasti pyrittävä rakentamaan luottamusta tärkeimpiin asioihin. Kuinka tehdä se? Sinun ja tiimisi tulee keskittää kaikki ponnistuksenne konkreettisiin, sovittuihin vaiheisiin, jotka auttavat sinua tekemään älykkään päätöksen.

Kokemuksen myötä opit ymmärtämään paremmin itseäsi ja tuntemaan, kun täydellinen luottamus on tullut. Johtajat eivät etsi tekosyitä. Sen sijaan he ajattelevat kuin omistajat ja kannustavat tiimiä ajattelemaan samoin.